360 degrés

Le 360 degrés est une méthode d'évaluation réalisé en interne par la Direction des Ressources Humaines de l'société ou par un consultant extérieur, consistant à faire évaluer les comportements d'un individu par son supérieur hiérarchique, ses collaborateurs, ses subordonnés, ses clients internes ou externes, et ses fournisseurs et partenaires. L'évalué sélectionne lui-même les participants à son évaluation.

Il est utilisé :

• soit à des fins d'évaluation (avec par exemple influence sur la rémunération, la promotion ou le recrutement),
• soit à des fins d'autoévaluation, auquel cas les résultats ne sont communiqués qu'à l'évalué, avec une finalité de développement personnel. L'évalué peut ensuite choisir de les partager ou pas avec son équipe ou sa hiérarchie.

Il s'agit avant tout d'un outil de développement personnel qui permet à l'évalué de faire le point sur ses compétences managériales.

La méthodologie est la suivante: le collaborateur procède à une auto-évaluation en remplissant un questionnaire, qui peut contenir une cinquantaine de questions portant sur ses qualités et compétences managériales. Un questionnaire semblable est soumis aux autres personnes impliquées dans le processus d'évaluation et les réponses sont traitées de manière anonyme. Une restituation est alors réalisée auprès de l'évalué, après comparaison des réponses. Les résultats sont interprétés à l'aide d'un graphique et analysés lord d'un débriefing et d'un entretien avec l'évalué. L'objectif de la restitution étant de faire un bilan sur les compétences acquises et celles à développer.

Acteurs

Il existe de nombreuses agences en communication événementielle spécialisées dans la conception de team building pour sociétés et collectivités. Certaines sociétés organisent également en interne ce genre d’actions.

La communication événementielle est un outil de communication hors-média, interne ou externe, utilisé par une société ou une institution, dans le but d'organiser un événement, généralement sous la forme de salon, congrès, festival, convention, soirée festive, cocktail, remise de prix ou rallye.

Cet événement est souvent conçu et réalisé par une agence de communication spécialisée, comparable à une agence de publicité, appelée agence événementielle (ou agence d'événements).

Adaptabilité

Capacité   à   s'adapter   à   des   situations   variées  et  à  ajuster  ses  comportements   en   fonction  des caractéristiques de l'environnement, des enjeux de la situation et du type d'interlocuteur. 

Analyse

Capacité à identifier les différents composants d'un problème, d'une situation et les liens qui  les  unissent en vue de leur traitement. 

Changement (conduite et gestion du changement)

C'est la modification de caractères par l'apprentissage.

Typologie et enjeux de la conduite du changement
Typologie de la conduite du changement

En économie d'société
La conduite de changement vise à maîtriser le processus de transformation de l'société dans un contexte de changement, qu'il soit désiré ou non.[12]

La conduite de changement vise à maîtriser une mutation ou une évolution des structures et du fonctionnement de l'organisation sociale affectant les rapports sociaux (modes de vie, mentalités ... ). Les transformations ne sont pas provisoires ou éphémères et modifient la structure ou le fonctionnement de l'organisation sociale d'une collectivité donnée et modifie le cours de l'histoire.

En Psychologie
La Conduite du changement vise à permettre à une personne d'évoluer dans ses comportements et ses perceptions du Monde et des situations.

Enjeux de la conduite de changement

Enjeux économique
La conduite de changement permet à l'société de motiver les équipes, améliorer la capitalisation de l'expérience, réaliser une homogénéisation en cas de suivi de nombreux projets...

Enjeux sociologique
Le changement peut être un moyen d'atteindre un idéal choisi par un groupe d'individus nécessitant alors une négociation ou un conflit. Le changement est aussi un outil qui peut servir ou asservir un groupe.

Enjeux psychologiques
Lorsqu'un changement s'opère, il s'accompagne pour les individus concernés d'un processus de deuil des situations antérieures. L'étape de déni, étape primaire du changement, se manifeste par des résistances au changement. Plus ces résistances sont grandes, plus les individus risquent de tomber dans des écueils de comportements tels que la rébellion (manifestation de colère, de haine qui traduisent une impuissance, une perte de moyens face à la situation) ou l'abandon soudain (démotivation, découragement sans justification). La conquête que nous avons à faire est une conquête mentale : passer du concept de « changement » à celui « d’adaptation permanente », passer de la vaine et fébrile recherche d’un modèle idéal à la patiente construction d’un devenir réalisé.

Selon Prochaska et Di Clemente (1999), le changement est un processus qui fonctionne de manière cyclique. Ainsi, le cycle de Prochaska définit en 6 étapes le changement de comportement:

1) La pré-intention : la personne n'envisage pas de changer son comportement dans les six prochains mois. les raisons en sont variées : manque d'information, manque de confiance en soi, échecs antérieurs, peur des conséquences, choix d'autres priorités, etc

2) L'intention : la personne envisage de modifier ses habitudes dans un avenir relativement proche. Elle pèse le pour et le contre.

3) La préparation : La décision est prise et la personne se prépare au changement. Elle demande conseil, recherche des informations...

4) L'action : période au cours de laquelle la personne modifie ses habitudes. Cela lui demande une dépense supérieure d'énergie et d'attention au quotidien

5) Le maintien : Le changement est désormais effectif. Il s'agit alors d'éviter les rechutes. L'effort à fournir est moins intense, la personne a davantage confiance en ses capacités. Même si la rechute est possible, elle fait partie du processus et ne doit pas être considérée comme un échec, bien au contraire, mais comme une dernière étape vers la voie du changement.

6) La résolution : La tentation du comportement antérieur a disparu, y compris dans des situations potentiellement dangereuses de stress, d'anxiété, de colère ou de dépression. La personne est satisfaite pleinement du changement et ne rechutera plus.

Remarques:

- les étapes du cycle peuvent être parcourues dans des délais très variables, améliorés par la motivation de la personne et le soutien qui l'entoure

- Les stratégies pour réussir répondent à une logique individuelle. Il n'existe pas de stratégie "miracle", universelle mais une réponse adaptée et unique à chaque situation.

Les facilitateurs de la conduite du changement
Les facilitateurs de la conduite du changement peuvent être :

Accompagnateur du changement
Coach
Médiateurs
Suivant la taille et la mondialisation de l'société, il faut appliquer le modèle sociologique, psychosociologique ou psychologique

Ce qui permet d'améliorer le suivi du changement en société [modifier]
La proximité (partager une même vision...)
La reconnaissance et les incitations
Les formations
Le contrôle des processus
La présence d'une tierce personne de soutien
Un moyen de diffusion de l'information simple et le retour d'information
L'homogénéisation de l'accès à l'information
Faire la preuve qu'une personne peut réussir alors les autres aussi
Un leader d'opinion doit être disponible pour le suivi du changement
Un sponsor (supérieur hiérarchique) indique clairement l'importance des changements
Les symboles et signaux
...

Ce qu'il faut éviter
Eviter les situations de juge et partie
Ne pas tenir compte des enjeux et risques individuels
Ne communiquer que sur l'objectif

Communication

Capacité à être à l'écoute des autres et réceptif aux informations fournies par l'environnement. Capacité à mettre en forme les informations à transmettre et établir la relation et le feed-back nécessaire à la compréhension mutuelle.

Définition de fonction

Une définition de fonction, qui généralement complète un organigramme, définit les objectifs permanents, les tâches principales, les compétences et moyens mis en oeuvre et les relations tant hiérarchiques qu'opérationnelles liées à la fonction d'un membre du personnel ou d'une catégorie de membres du personnel d'une organisation (société, administration...).

Des modèles multiples
Il existe de multiples modèles ou types de définition de fonctions (ou encore, de "Description de Poste"). Cependant, on peut estimer que certains modèles sont plus performants que d'autres par l'ensemble des possibilités qu'ils offrent. Parmi ces modèles, l'un, mettant en avant les résultats permanents attendus du poste est probablement le plus riche. "Permanents" signifie que, quelque soit la situation de l'société, ces résultats doivent être dans tous les cas présents. Ils sont, en quelque sorte, la raison pour laquelle la fonction doit être présente dans l'société. Partant du postulat que "tout poste existe pour produire des résultats", la définition de fonction va se focaliser sur les principaux résultats permanents attendus, en général de 4 à 6, sur un poste d'encadrement, par exemple. Pour être pleinement efficaces, les résultats doivent pouvoir être décrits de telle façon qu'on puisse les qualifier de "SMART", même si ces résultats ne sont pas quantifiés dans la description de fonction - mails ils doivent être quantifiables.

Entretien d'évaluation

En fonction de l'ensemble des priorités, des connaissances, de l'expérience et des comportements et aptitudes, l'entretien d'évaluation a pour but de fixer des objectifs à atteindre au personnel pour une période déterminée, et leur évaluation pour le passé. Il s'agit d'une explicitation fine des missions afin de déterminer les compétences nécessaires à leur exercice et les actions de formations destinées à acquérir et à améliorer ces compétences. Des actions (avec éventuellement des délais) sont ainsi décidées pour faciliter et/ou améliorer le travail de l'évalué.

Pour être efficace, un entretien d'évaluation doit déboucher sur des engagements mutuels en termes d'objectifs et de moyens. Les objectifs sont déterminés par rapport aux missions générales de la structure, et ne sont pas uniquement quantitatifs (augmenter la production de 20% ne peut être un objectif satisfaisant en lui-même si aucun autre ne l'accompagne). Les objectifs doivent également prévoir l'acquisition de nouvelles compétences, etc. Les moyens peuvent être fournis sous forme de formation, d'embauche, d'investissements, de redéploiement des tâches, etc.

A partir des objectifs définis lors de l'entretien de l'année N-1, l'entretien de l'année N pourra commencer par un bilan de réalisation de ces objectifs, une discussion sur les écarts constatés, avant de fixer de nouveaux objectifs avec en contrepartie de nouveaux moyens.

Depuis l'accord national interprofessionnel (ANI) de 2003, l'entretien d'évaluation appelé également entretien annuel de par sa fréquence de mise en œuvre obligatoire, doit être distingué de l'entretien professionnel qui est destiné à évaluer plus spécifiquement les besoins en formation des collaborateurs et qui doit être mis en place une fois tous les deux ans.

Entretien de recrutement

Le recrutement est l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste donné.

Quelles sont les différentes étapes de sélection ?

La recherche des candidatures

Gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation (association, société, administration publique, etc.). C'est une activité essentiellement fonctionnelle de l'société, de nature transversale (horizontale) par opposition à une activité hiérarchique (verticale).

En simplifiant, elle se divise en deux grandes branches :

• d'un côté l'administration des ressources humaines (paie, juridique, contrat etc...) qui est une activité plus verticale
• et de l'autre le développement des ressources humaines (gestion des carrières, gestion des compétences, recrutement, formation etc...) qui est de plus en plus souvent partagée avec les managers opérationnels.

Domaines de la gestion des ressources humaines [modifier]
En résumé, la gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » des collaborateurs :

• le recrutement,
• la gestion des carrières,
• la formation,
• l'évaluation des performances,
• la gestion des conflits,
• la concertation sociale,
• la motivation et l'implication du personnel,
• la communication,
• la satisfaction au travail,
• les conditions de travail,
• La gestion de la paie, (co-responsable avec la comptabilité)
• et bien entendu la gestion des organisations.

Ces missions sont bien entendu prises en charge par les directions des ressources humaines en collaboration avec les autres directions et les managers de terrain dans une logique d'objectifs fixés par l'société (l'Association ou l'Administration).

Les enquêtes réalisées en 1988 par L'ANDRH (Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines - Association professionnelle française) sur la "fonction Personnel et l'administration des Ressources Humaines" identifient de nombreuses tâches pour cette fonction.

1) L’administration du personnel. C’est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l’société :

L’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du personnel de l’société.
l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’société.
la préparation des commissions et des réunions.
le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage

2) La Gestion au sens large. Cette expression recouvre trois domaines :

l’acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l’emploi, programmes de recrutement, plans de carrières, mutations et promotion, analyse des postes et l’évaluation des personnes.
La gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de salaires, politique de rémunération, intéressement et participation
La gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats.

3) La communication, l’information et les conditions de travail :

La communication et l’information : Les tâches de la Direction des Ressources Humaines en cette matière sont :
La définition des publications publiques et la conception des messages.
La gestion des moyens de communication : journal d’société, affichage, audio-visuel, réunions systématiques.
L’amélioration des conditions de travail. En cette matière les principaux thèmes sont :
L’hygiène et la sécurité.
L’aménagement du temps de travail.
La gestion des activités sociales (restaurant, centre de vacances, loisirs…..)
Elle nécessite la mobilisation de connaissances variées : sciences humaines, économie, comptabilité, droit...

La définition de fonction: un outil de base pour la GRH

Les descriptions de fonction sont indispensables pour définir de nombreux outils de la GRH. On peut, à partir de celle-ci :

• définir des référentiels de compétences (de quelles compétences a-t-on besoin pour atteindre les résultats attendus);
• classer selon leur importance l'impacte des postes sur les résultats de l'société par une analyse de job-posting et, delà, définir des échelles de rémunération et réaliser des benchmark internes/externes;
• définir des modèles d'annonces de recrutement pour un poste type;
• vérifier que, dans une organisation, il y a bien un responsable identifié devant produire un résultat attendu;
• permettre au management de fixer des objectifs SMART à ses collaborateurs ...

La sélection des candidats

Elle se fait par une analyse du CV et de la lettre de motivation
Puis par un entretien des candidats retenus, éventuellement pour des tests psychotechniques
Puis par un entretien avec le futur responsable hiérarchique et la personne chargée du recrutement.
Puis l'étude des adéquations entre les meilleurs candidats et leur futur environnement.
Enfin viendra la décision finale d'embauche.

Le recrutement externe

Il peut se faire par l'examen de candidatures spontanées (reçues sous forme d'une lettre de motivation et d'un CV, par courrier ou par internet (on parle alors de "e-recrutement"))
Par petites annonces (presse, radio, TV, et en France, Minitel)
Par cooptation ou parrainage : on demande aux collaborateurs de l'société de proposer des candidats qu'ils connaissent
Par recours à des organisations officielles : en France, l’ANPE et les maisons de l'emploi.
Par recours à d'autres organisations : fichiers des anciens élèves d'universités (ou de grandes écoles en France), associations comme l’APEC en France.
En s'adressant à un cabinet de recrutement. L'société délègue une partie ou la totalité du processus de recrutement à un cabinet spécialisé. En fonction des différents cabinets, les méthodes divergent. Il peut s'agir d'une simple recherche de clonage ou d'un véritable travail approfondi d'audit organisationnel de définition de fonction. Une fois que la mission est confiée au cabinet, la recherche des candidats s'effectue principalement par annonce (internet et presse) ou par recherche directe (searching ou chasseur de têtes)surtout pour les cadres. En France, les principaux cabinets de recrutement sont Michael Page, Mercuri Urval, Mac Allister, Hudson... Les chasseurs de têtes ( Spencer Stuart, Boyden, Heidrick & Struggle...)ont une approche différente de celles des cabinets de recrutement dans la mesure où leur prestation, contrairement à celle des cabinets de recrutement, est le plus souvent confidentielle.
Par rencontre directe avec les candidats: forums organisés par des écoles ou par des groupements d'sociétés.

Le recrutement interne

Il s'agit d'offrir une promotion ou de proposer une mutation à un salarié de l'société, ou d'intégrer un stagiaire,
Le poste à pourvoir est proposé à l'intérieur de l'société par l'intermédiaire du journal d'société, d'une note de service, par affichage,par l'intranet de l'organisation…
Son coût est faible ; les salariés connaissent bien l'société et seront rapidement opérationnels ; le recrutement interne permet de motiver le personnel (par des espoirs de promotion), mais le choix des candidats est souvent limité, et les promotions peuvent parfois entraîner des jalousies.
Il peut se faire par cooptation interne : un salarié propose la candidature d'un de ses collègues internes à l'société, pour le poste à pourvoir.

Le stress

Il s’agit d’une réaction d’adaptation de l’organisme pour maintenir l’équilibre de l’état intérieur (principe de l’homéostasie).

Le stress, d’un point de vue biologique, est donc la réponse de l’organisme à toute demande qui lui est faite.
Le regard de quelqu’un, un mot, le ton employé, gagner au loto, préparer son mariage, peu dormir, la présence du chef dans le bureau, une remarque, … tous ces facteurs de stress vont générer une réaction de l’organisme que l’on nomme stress.

Il est nécessaire de bien différentier le stresseur (la cause, le stimulus), du stress (la réaction de l’organisme) et de ses conséquences (la maladie, l’anxiété, l’irritation, …).

Le stress professionnel répond de son côté à une autre définition, qui renvoie à l’environnement et à la perception du salarié.

Selon l’agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, le stress est ressenti lorsqu'un déséquilibre est perçu entre ce qui est exigé de la personne et les ressources dont elle dispose pour répondre à ces exigences. Bien que le stress soit perçu psychologiquement, il peut également porter atteinte à la santé physique. Le stress à court terme, engendré par exemple par l'obligation de respecter un délai, ne constitue pas un problème en soi, il peut en effet stimuler chacun à donner le meilleur de soi-même. Le stress devient un risque pour la santé et la sécurité lorsqu'il est éprouvé dans la durée.

Leadership

Le leadership, un terme emprunté à l'anglais, définit la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer.

Un leader se distingue d'un gestionnaire ou d'un décideur, lequel a des capacités pour l'administration, sans pour autant «mener» le groupe, l'organisation ou le pays à un autre stade de son développement. Un bon gestionnaire peut être un leader, mais les deux qualités ne sont pas automatiquement liées. Longtemps associé à la sphère politique, le leadership est une qualité recherchée dans un grand nombre de domaines. Ainsi, on parlera aussi de leadership dans le monde des affaires, celui de la culture ou de la science ou encore dans le domaine du sport. On distinguera aussi leadership public de leadership privé, ce dernier étant orienté vers l'société. Un politicien n'est donc pas nécessairement un leader; inversement, bien des leaders ne sont pas des politiciens.

Autant les champs couverts par le leadership ont évolué, autant les qualités qui le définissent se sont multipliées. Si le leadership dans le passé était associé intimement à la personnalité du leader et particulièrement à son charisme, beaucoup d'études récentes suggèrent une capacité apprise, fruit de l'expérience et liée à des contextes spécifiques. Parmi les compétences (ou qualités) que l'on retrouve chez les leaders, on peut citer : la vision, la stratégie, la persuasion, la communication, la confiance et l'éthique.

Management

Le management (la gestion) est l'ensemble des techniques d'organisation qui sont mises en œuvre pour l'administration d'une entité. Usuellement c'est aussi devenu le terme utilisé pour définir les dirigeants ou responsables hierarchiques au sein d'une organisation.

Management Commercial

Composantes :
Évaluer son niveau de leadership, développer physiquement son impact de leader et optimiser son comportement pour être perçu, en toute circonstance, comme un leader naturel.
 Savoir décrypter ce que l'on attend de vous : avoir une vision claire sur votre poste, vos missions, votre rôle et vos objectifs stratégiques et opérationnels.
 Mobiliser, motiver et animer sa force de vente et créer les conditions optimales du succès de chacun de ses commerciaux.
 Traduire les objectifs stratégiques de l'société en actions commerciales performantes.
 Décliner la stratégie de développement en objectifs individuels et définir le processus clair et rigoureux de leur affectation à chaque commercial selon sa "typologie professionnelle".
 Développer ses aptitudes de coach et augmenter l’impact de ses commerciaux en clientèle.
 Intégrer un mode de management adapté aux nouvelles attentes des sociétés et des collaborateurs.
 Définir et hiérarchiser les actions nécessaires pour améliorer l'organisation et accroître l'efficacité de l'équipe commerciale.
 Créer les conditions optimales pour chacun de ses commerciaux, démontrer son exemplarité et son implication dans la vente et la négociation.
 Être exemplaire dans son leadership de manager commercial dans toutes les phases de la vente ou de la négociation.
 Développer les qualités individuelles de ses commerciaux pour qu'ils puissent exercer leur métier avec la confiance en soi, la résistance au stress et la réactivité optimale.
 Assurer la cohérence et la pertinence de ses décisions autant que de ses comportements.
 Identifier les nouveaux leviers de performance que vous pouvez actionner pour déclencher l’enthousiasme, l’énergie, la proactivité, le plaisir de réussir de votre équipe.
 Construire un nouveau système des valeurs fondé sur des pratiques d’engagement et de coopération au sein de l'équipe commerciale.

Management Marketing

Le marketing (appelé aussi par le néologisme mercatique) est une discipline du management qui cherche à déterminer les offres de biens et services en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs qui favorisent leur commercialisation. Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables. Il suscite donc par son aspect créatif des innovations sources de croissance pour l'société.

Le marketing se conçoit comme le premier maillon créatif devant aboutir à des ventes et à la fidélisation d'une clientèle solvable ciblée par la stratégie marketing, afin d'assurer les économies d'échelle indispensables à la survie de l'société face à un environnement changeant. Par la publicité, le marketing peut aussi servir la création d'un portefeuille de nouvelles clientèles sans rechercher automatiquement une marge sur le court terme. Ceci constitue néanmoins un risque qui doit s'adapter à la stratégie globale de l'société. Le marketing a par nature un rôle d'influence et de persuasion (ce qui conduit ses critiques à n'y voir que manipulation et propagande), les publics pouvant être très variés (consommateurs, sociétés clientes, pouvoirs publics, électeurs...).

Le marketing s'inscrit dans une organisation et un management qui attend de lui une vente efficace d'offres plus ou moins complexes (dont les services associés) auprès des clients potentiels (plus ou moins responsabilisés). En effet, c'est le client qui devrait pouvoir déterminer le plus souvent l'activité ; les apporteurs de capitaux ne disposant d'outils d'évaluation qu'après résultat des ventes. Ainsi est-il fondamental pour le management de déterminer au plus tôt s'il est utile de vendre une offre par les études de marché, mais aussi pour la pérennité de l'société d'utiliser la comptabilité analytique. L'efficience (les économies d'échelle) est en effet initialement de la responsabilité du marketing. Autrement dit, ce service doit adapter les offres de telle sorte que la marge générée couvre au moins les frais fixes (du coût de production et du coût de revient) de l'société par le total des ventes. Il est possible et préférable d'estimer le niveau de dépassement d'un coût cible lié aux fonctions attendues par le client par rapport aux coûts fixes (c'est une sorte de seuil de rentabilité amélioré). Ces fonctions attendues par le client nécessitent une qualité de service négociée avec la logistique, la gestion des ressources humaines ou le management du système d'information. Ces calculs sont de l'ordre de la comptabilité analytique qui est donc un outil fondamental du marketing et moins de celle de la finance d'société (qui évalue la rentabilité car non concernée par le coût de l'offre) ou de la gestion de la qualité (qui préfère évaluer les synergies malgré une co-responsabilité). Pour réaliser cet objectif de la stratégie marketing, le marketing va chercher à jouer inégalement sur toutes les composantes de l'offre (marketing-mix). Pour aller plus loin, le marketing va s'adapter aussi à de nombreuses situations d'où l'émergence de marketing spécifiques. Les nouvelles techniques de communication représentant un nouveau moyen de distribution pour les sociétés, un marketing spécifique peut y être utilisé.

Il faut garder en tête que le marketing est à la fois un esprit ou une connaissance du marché, un outil ou un ensemble de méthodes d'étude du marché et un moteur et support des actions de l'société sur ce marché.

Marketing opérationnel

Le marketing opérationnel est la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation prises au niveau du marketing stratégique (même si toutes les décisions ne sont pas pratiquement toujours prises à ce niveau). C'est une politique à court terme, qui doit être constamment adaptée aux variations de la situation du marché. Le marketing opérationnel est le stade intermédiaire entre l'action de terrain, qui doit s'adapter en permanence, et la stratégie marketing, qui concerne les orientations générales, il conduit à l'établissement d'un plan d'action, appelé plan marketing, pour une période donnée (un an par exemple). Ce plan doit être cohérent avec les plans concernant les autres domaines d'actions de l'société (recherche-développement, production, finance, ressources humaines, système informatique, etc.) et la politique générale de l'société.

Le marketing opérationnel par souci de simplification est segmenté en quatre principaux domaines appelés marketing mix. Cette segmentation est arbitraire et a pour simple objectif de simplifier la prise de décision au niveau marketing. Chaque segment du marketing mix n'est pas défini de manière stricte et peut donc a priori couvrir tous les domaines concernant le marketing.

Ces quatre P qu'on appelle marketing mix (plan de marchéage du marketing opérationnel) ont été introduits en 1960 par Jerome McCarty. Il s'agit de :

Le produit (product)
Le prix (price)
La distribution (place)
La communication (promotion)
On ajoute parfois un cinquième P, le packaging (« emballage »). (Généralement, celui-ci est considéré comme une composante du produit.) Toutefois cela ne concerne que les produits physiques, et non pas les services qui représentent désormais la majorité des échanges commerciaux et donc des actions marketing. on considère le personnel comme un des P du marketing mix, il est souvent pris pour le cinquième P. Aujourd'hui, on voit apparaître les 5C (autre segmentation arbitraire pouvant aussi rendre l'analyse exhaustive) :

Company (Société) : Gamme de produits - Image au sein du marché - la Technologie - la culture de l’société - les objectifs.
Customers (Clients) : la taille du marché et sa croissance – segments du marché - les sources d'information sur le client - facteurs saisonniers - processus d’achat (par impulsion ou par prudence).
Competitors (Concurrents) : Direct, indirect - parts de marché – les forces et les faiblesses des concurrents.
Collaborators (Collaborateurs) : distributeurs - fournisseurs - détaillants, etc.
Context (Contexte) : facteurs de macro environnement.

Marketing stratégique

La stratégie marketing est arbitrairement structurée par l'usage en 3 parties. Après une analyse de l'environnement (1) et la déduction d'objectifs stratégiques et opérationnels, il est possible de déterminer des priorités (options stratégiques fondamentale de marketing) (2) qui permettent de sélectionner les priorités du marketing-mix du marketing opérationnel (3).

(1) L'analyse stratégique commence dans un premier temps par une analyse interne (capacités de l'société : moyens humains et financiers, image de marque) et externe (ressources requises par chaque segment, rentabilité de chaque segment, force de la concurrence, législation...) de l'société. Il sera nécessaire d'utiliser une liste d'indicateurs objectifs et pertinents lors de cette analyse préalable. Il sera alors possible de réaliser un premier diagnostic qui peut se présenter par exemple sous la forme d'une matrice SWOT, permettant ainsi de fixer les grands objectifs (exemple : devenir leader, coleader, challenger ou spécialiste). Ce concept d'objectif (d'options) est plus ou moins large en fonction des auteurs. Certains réduisent la phase de synthèse avant les 4P à une phase (le positionnement), ce qui a le mérite de la simplicité, mais peut réduire le champ des possibilités au final.
(2) Dans un second temps, il faut donc déterminer ces objectifs, les options stratégiques fondamentales, qui sont d'abord une segmentation du marché (une cible). Il s'agit d'identifier sur le marché des groupes de consommateurs ayant les mêmes attentes vis-à-vis du produit et devant donc réagir de la même manière à une même stimulation marketing. Ainsi qu' un positionnement déterminé par ce ciblage. Il s'agit, parmi les segments définis d'en choisir un ou plusieurs que l'société va tenter de satisfaire par la crédibilité d'une formule de l'offre. Enfin, aussi l'image de marque visée et les sources de volume de vente qui expliquent a quoi va s'attaquer la stratégie (un concurrent direct, un produit de substitution...). Ces diverses options doivent former un ensemble cohérent et permettre de déterminer le choix des priorités en utilisant un tableau de pondération à inventer à chaque cas (marché, produits et source de volume) et des leviers d'action de la stratégie.
(3) Ces leviers à formuler clairement pour le marketing opérationnel sont les 4 axes du mix-marketing : prix, produit, place (distribution), promotion (communication). Ce sont des grands axes à suivre définis de manière arbitraire et dont l'investissement peut être inégal. Investir en communication implique de ne pas diminuer par exemple exagérément les prix pour rester efficient. Ces leviers doivent être donc globalement cohérents. Ils doivent s'adapter au marché et à l'société. Ils doivent toujours chercher à permettre à l'société d'obtenir une supériorité (un avantage concurrentiel) et une cohérence avec le positionnement. La formulation de cette stratégie doit aussi chercher à avoir comme qualité d'être sure en termes de prévision.
Les actions du marketing stratégique peuvent donc se diviser en trois phases, présentées conceptuellement comme des phases successives, mais pas forcément consécutives dans la pratique (il y a souvent des chevauchements ou des retours en arrière).

Mentorat (ou mentoring)

Le mentorat désigne une relation interpersonnelle de soutien, d’échanges et d’apprentissage, dans laquelle une personne d’expérience, le mentor, investit sa sagesse acquise et son expertise afin de favoriser le développement d’une autre personne, le mentoré, qui a des compétences à acquérir et des objectifs professionnels à atteindre.[1]. Cette aide fournie par le mentor est généralement gratuite et est apportée dans le cadre d'une relation à caractère confidentiel, qui répond aux besoins particuliers du mentoré en fonction d'objectifs liés à son développement personnel ou professionnel.

Le mentorat est une forme d'accompagnement professionnel et s'insère parmi une constellation de relations d'accompagnement professionnel, telles que le coaching/mentorat, le parrainage, le counselling de carrière, la supervision, le tutorat.[2]

Le mentorat est souvent confondu avec le coaching/mentorat. Le coaching/mentorat désigne une forme d'accompagnement qui s'inspire du style de l'entraîneur sportif. Il consiste généralement en un transfert de compétences ou de savoir-faire dans un domaine particulier, dans le but d'améliorer la performance de l'individu. L'intervention a habituellement une durée fixe et est de courte durée. Le coach reçoit habituellement une rémunération pour les services qu'il rend à son client. Quant au mentor, il n’est pas rémunéré, il ne vise habituellement pas un résultat précis, mais s'applique à épauler et à soutenir de façon beaucoup plus large de façon à contribuer au développement et à l’épanouissement professionnels du mentoré. On est davantage dans les savoir-être et les savoir-devenir que dans le savoir-faire. La relation de mentorat a généralement une durée plus longue que dans le coaching/mentorat.[3]

Le mentorat vise l'accompagnement d'une personne dans la mobilisation de ses ressources,
la recherche et la mise en application de ses solutions propres,
le développement de l'autonomie de la personne (y compris vis-à-vis du mentor).
Cette stimulation de l'endogène constitue la spécificité de la démarche de mentorat.

L'accompagnant ne se substitue jamais au client dans le choix de meilleurs comportements. L'accompagnant ne dicte pas des recettes même éprouvées à son client. Le client est son propre entraîneur comme le patient est son propre thérapeute. Le mentorat est un moyen au service d'une progression, le mentor ou accompagnant agit comme un catalyseur du changement.

Lors des séances, le mentor va s'appuyer sur les ressources du client et le placer dans l'action. Le client se projette alors dans le futur et élabore une stratégie avec le mentor, en aucune manière le client ne doit se justifier de ses actions manquées.

Il s'agit d'une conduite accompagnée du changement au bénéfice d'une amélioration attendue et durable. Celle-ci est avant tout établie au travers d'une autoanalyse du comportement guidée par l'extérieur et de changements dans les représentations du client.

Délégation
La délégation est le fait de confier une tâche à une autre personne, généralement un subordonné. La délégation ne désengage pas le délégataire de sa responsabilité.

Motivation professionnelle

la motivation au travail :
Les relations dans le travail ont évolué au fil des décennies. Par exemple, il devient plus difficile actuellement d'établir un plan de carrière, l'employé doit être "flexible" et accumuler les expériences pour pouvoir s'adapter. Ces évolutions influencent la motivation dans le travail.
Un aperçu historique :
La motivation est un mot récent, qui s'est développé à partir des années 1930 en France. Auparavant, la motivation du salarié reposait uniquement sur le respect du règlement intérieur, dont l'enfreinte pouvait entraîner des sanctions plus ou moins lourdes. Vers 1900, les sociétés étaient des endroits fermés, le problème humain était secondaire et les valeurs premières étaient l'obéissance et le sens du devoir. Durant les années 1970 apparut le management paternaliste et directif. Actuellement, la tendance semble être à l'autonomie réactive et au travail en équipe. Le manager doit être un coach capable de directivité et de délégation virtuelle.
Ce qui motive le salarié:
La recherche d'un salaire plus élevé, revendication constante, semble avoir pour but une plus grande autonomie sociale et un épanouissement du moi. Le plaisir et la quête de sens au travail deviennent prédominants. Le salarié se préoccupe des questions éthiques, il cherche à faire des achats responsables et veut des informations sur ce qu'il achète. Concrètement, le salarié recherche:

• L'équité des salaires.
• La réalisation de soi au travail.
• Une meilleure qualité des liens sociaux.

Les mécanismes de la motivation:
Il faut prendre en considération le fait que chaque individu a des motivations différentes et des stratégies de motivation différentes. Les impératifs commerciaux sont de plus en plus importants ce qui constitue parfois un frein à la liberté des managers. Paradoxalement, les recherches et les découvertes des années 1950 en matière de motivation semblent être parfois oubliées. Actuellement, les salariés se répartissent dans trois catégories :

• Les gens en situation de surrégime, avec un taux de stress important.
• Les gens en situation de sous régime, démotivés voir dépressifs.
• Les gens en situation dite de "performance durable", alliant une motivation solide basée sur des objectifs réalistes.

Un exemple de démarche motivationnelle:

1. Il faut clarifier les objectifs et la situation. Les contraintes qui surviennent doivent être transformées en informations.
2. C'est le contexte professionnel qui doit motiver le salarié.
3. Le manager ne doit pas "faire faire". Son rôle doit être de créer un contexte motivant pour tout les membres de l'équipe. Il doit être déclencheur de "bon vouloir".

Motiver une équipe c'est donc:

1. Instaurer la transparence dans l'société, afin de mettre en évidence le rapport tâche effectuée/rémunération. Ainsi les gens comprennent à sa juste valeur le rôle qu'ils jouent ainsi que celui des collègues de travail.
2. Il faut stimuler la créativité en fixant des objectifs clairs. Le salarié doit être associé aux échecs, pour le responsabiliser (sans le culpabiliser!) mais aussi et surtout aux succès de l'société. Son opinion doit être prise en compte, afin de l'engager au sein des actions de l'société. Par exemple, le fait d'associer les membres d'un service à une décision d'achat de matériel les concernant permet non seulement de recueillir des informations précises sur ce qui est vraiment nécessaire mais aussi de responsabiliser les futurs usagers des nouveaux outils (ils ne pourront trop s'en plaindre, les ayant eux-mêmes choisi).
3. Il faut former le personnel et déléguer des missions, ceci afin de créer une vision partagée du futur, positif, de l'société.

Précisons que ces aspects des techniques de motivation sont connus des grandes sociétés. Mais en réalité, nous rencontrons souvent un énorme fossé entre la théorie et la pratique (employés dirigés de manière autoritaire, pas de place donnée à la formation continue etc...). En effet, la mise en place effective de ces théories représente souvent un coût important pour l'société, notamment en dépense de formations (stages de management, de communication etc...).
Certaines sociétés préfèrent considérer le personnel comme une richesse, un avantage commercial. Leur démarche est la suivante : Nos produits peuvent être concurrencés, nos tarifs ne sont pas les meilleurs... Cependant, l'entrain de nos salariés nous permet de conserver un standard de qualité pour nos prestations, il faut donc veiller à préserver la motivation des employés de notre société.
Les outils de la motivation :
Les objectifs de l'société doivent être mesurables, les réunions régulières. Il est souhaitable de mettre en place un entretien d'évaluation annuel pour tous les salariés.

• En début d'année, des objectifs de progrès seront fixés avec le salarié, des plans d'actions adaptés à ces objectifs seront mis en place.
• Tout au long de l'année, des entretiens devront servir à mesurer la bonne marche des actions prévues.
• A la fin de l'année, un bilan sera effectué. Celui-ci aura pour rôle de permettre au salarié de se sentir reconnu au sein de l'société tout en reconnaissant les effets positifs de l'action de l'société sur son développement personnel.

Négociation

Capacité à discuter, agir, influencer ses interlocuteurs internes et externes  afin  de parvenir  à un  accord sur un sujet donné. 

Organisation et gestion des priorités

Capacité à être efficace dans l'organisation de sa propre activité et/ou optimiser l'utilisation des  moyens dans le cadre d'une réalisation collective. 

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Prise de décision

Capacité  à  prendre  rapidement   des   décisions  et  à   hiérarchiser  les   actions   en  fonction   de   leur  urgence/importance dans un contexte en évolution. 

Réunionite

La réunionite est un terme péjoratif qui en théorie des organisations et en gestion des ressources humaines, désigne le fait d'organiser de trop nombreuses réunions, causant ainsi une perte d'efficacité, car prenant sur le temps de travail effectif des personnes.

Une origine, la structure
Elle est souvent dûe à une structure d'société matricielle, c'est-à-dire où les équipes sont divisées fonctionnellement et par projets.

Par rapport à une approche uniquement par projet (où UNE équipe a UN projet et tout le projet à réaliser, sous tous ces aspects), la structure matricielle induit un besoin de communication entre les équipes, qui se traduit par une multiplication des réunions, des points d'avancements, et des plannings.

 Une prérogative de la hiérarchie
Avoir une réunion est souvent perçu positivement en société, et c'est souvent une prérogative de la hiérarchie d'organiser une réunion. Parfois, lorsqu'un chef d'équipe a le pressentiment que son équipe risque de disparaître dans une restructuration, il va avoir tendance à multiplier les réunions avec d'autres équipes, et ainsi créer l'illusion d'un travail effectif.

Recrutement

Le recrutement est l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste donné.

Quelles sont les différentes étapes de sélection ?

La recherche des candidatures

Sens relationnel

Capacité à entrer en contact avec autrui, à pratiquer une écoute active, à construire un réseau relationnel
et  à  l'utiliser  comme  aide  et  support  à  son  action. Etablir  la  relation et le feed-back nécessaire à  la  compréhension mutuelle.

Stratégie

La stratégie a deux sens :
1. c'est l'art de diriger et de coordonner des actions pour atteindre un objectif. Il s'applique alors à tout type d'actions : politiques, économiques, personnelles...
2. c'est l'art de planifier et de coordonner l'action des forces militaires d'un pays pour attaquer ou pour défendre.

Stratégie de société

La stratégie d'société est "le pilotage des modifications de relations du système société avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n'est pas lui."[1].
La stratégie d'société consiste à faire des choix d'allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l'société dans le long terme, afin de dégager un profit durable. Elle est communément considérée comme l'apanage du dirigeant d'société même si une approche collégiale est envisageable. La stratégie d'société est également appelée management stratégique ou politique générale.

La stratégie d'société consiste fondamentalement à répondre à trois questions :

Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'société (quel est son modèle économique) ?
Peut-on éviter l'Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ?
Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ?
Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques.

Pour répondre à ces questions, il convient d'harmoniser (ou négocier entre les services en fonction de la politisation de l'société) les contraintes opérationnelles de :

L'approche marketing qui a pour objet de réaliser l'adéquation entre l'offre et la demande en assurant les économies d'échelle par l'adaptation, la différenciation ou la motivation de la clientèle.
L'approche financière qui a pour objet de rentabiliser les ressources financières des apporteurs de capitaux (de flux de trésorerie ou de flux de fonds) de manière optimale.
L'approche organisationnelle qui a pour objet d'arbitrer les choix entre spécialisation et coordination des tâches, c'est-à-dire favoriser les synergies (ou la flexibilité) au sein de l'société source du capital immatériel.
L'société peut être comprise globalement comme une entité, c'est-à-dire une personne physique ou morale soumise à l'obligation légale d'établir des comptes annuels (selon le PCG). Une évolution du périmètre d'activité de l'société signifie qu'elle a réalisé une croissance interne, une fusion, une acquisition, ou à l'inverse une scission ou une cession d'une branche d'activité.

La stratégie doit faire correspondre les ressources et compétences de l'organisation (prépondérantes selon l'approche par les ressources) aux menaces et opportunités de son environnement (prépondérantes selon la théorie de l'écologie des populations[2]). Le risque principal est que tous les concurrents apportent des réponses équivalentes, ce qui provoque une institutionnalisation de l'industrie (selon la théorie institutionaliste).

On peut distinguer globalement deux grands types de démarche. Si l'société inclut des activités différentes imbriquées de manière complexe, mieux vaut préférer une segmentation par Domaines d'Activité Stratégique, qui sont des sous parties de l'société auxquelles il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome. En revanche, si l'société est plus simple (même si elle dispose de plusieurs offres ou services associés) on peut se contenter d'une stratégie marketing plus légère. Cependant, d'un point de vue stratégique orthodoxe, l'expression stratégie marketing constitue un abus de langage. En effet, le marketing, comme toutes les autres fonctions de l'société, doit être cohérent avec la stratégie retenue. Laisser une direction maketing opérer des choix stratégiques, c'est risquer d'exposer l'société à des intérêts particuliers. C'est ainsi qu'il ne peut y avoir stratégie marketing que si le service marketing est investit de la co-responsabilité de l'analyse des coûts et de la gestion de la qualité. Il doit être co-responsable du capital immatériel de l'société, ce qui n'est pas toujours le cas en pratique. La stratégie relève normalement de la responsabilité du dirigeant, pas de celle d'une des fonctions. Pour autant, le dirigeant est nécessairement soumis à la rationalité limitée [3]. Il risque donc de se contenter de s'approprier les stratégies auto-réalisatrice développées par l'société[4] ou de surinterpréter les succès passés[5].

Stratégie marketing

Cette stratégie vise à mettre l'société concernée en adéquation avec les exigences implicites ou explicites du marché sur lequel elle agit. Les bases de cette stratégie sont de découvrir les besoins des consommateurs potentiels et de définir les produits et services. La politique de communication, la publicité, la promotion et l'organisation de la vente des produits n'est quant à elle que la partie la plus visible du marketing auprès du grand public.

La stratégie marketing est la démarche d’analyse et de réflexion pour réaliser l’adéquation offre-demande qui s'inscrit dans la stratégie globale de l'société. Il s'agit d'un travail de long terme structuré essentiellement autour du marketing opérationnel et pas autour des activités (DAS). C'est une stratégie tournée délibérément plus vers les économies d'échelles (la vente) et moins vers les synergies organisationnelles du fait de la segmentation des leviers (les 4P) de l'analyse.

Le marketing opérationnel est la concrétisation sur le terrain des décisions d'orientation prises au niveau de la stratégie marketing et aboutit à l'élaboration d'un plan marketing. Le service marketing d'une société devra prendre en compte un maximum de paramètres sur le marché du produit ou du service à vendre, ceci afin de mettre en place une stratégie commerciale pour l'société.

Comme au sein des organisations, la prise de décision en marketing ne se fait pas toujours de manière descendante : de la stratégie marketing vers le marketing opérationnel. Il est possible d'imaginer que des décisions critiques puissent être prises directement par des agents dits opérationnels, ou que la stratégie s'établisse après avoir reçu les résultats d'opérations.  

Team Building

Un team building est un processus permettant de développer des valeurs collectives au sein d’une société, comme la cohésion, l’interdépendance, ou l’implication. Grâce à des activités à caractère événementiel, souvent de nature collective et interactive, les participants cultivent leurs facultés à travailler en équipe.

Team building artistique et créatif

La culture, la créativité et l’art permettent dans un team building de découvrir des facettes inexplorées de l’individu par le recours à des formes d’expressions non verbales. Dans le monde de l’société actuel, ces champs d’actions ont également le mérite d’évacuer le stress par l’imagination et l’évasion mais aussi de favoriser la motivation, la cohésion, l’esprit d’équipe et l’adhésion aux valeurs phares de l’société.

Travail en équipe

Capacité  à  s'intégrer  et  coopérer  dans  un  ou  plusieurs  groupes  de travail, projets ou réseaux et d'y apporter une contribution efficace. 

Valeurs

À travers des activités sportives, culturelles, artistiques ou créatives, de nombreuses valeurs peuvent être mises en exergue.

On identifiera notamment :

le dépassement de soi-même
la solidarité
la gestion du stress
la cohésion d'équipe
l'adhésion à la culture d'société